La escasez global de chips: cuando piezas diminutas paralizaron industrias enteras

Cómo llegamos aquí: una escasez construída a partir de decisiones normales

La escasez de chips no fue obra de un villano con bigote en una fábrica. Fue una cascada de optimizaciones locales razonables que, bajo estrés, se convirtieron en una falla sistémica. Mucho de esto rima con lo que los SRE aprenden a la fuerza: si optimizas solo para el estado estable, tu sistema te traicionará en la cola.

Empieza por la demanda. Al inicio de la pandemia, las empresas hicieron previsiones conservadoras. Algunas cancelaron pedidos. Otras ralentizaron las introducciones de nuevos productos. En paralelo, la demanda de electrónica de consumo se disparó—laptops para teletrabajo, webcams, equipos de red, consolas de juego. Fabricantes de automóviles y compradores industriales, educados por décadas de presión de costes para mantener inventarios magros, intentaron “reentrar” en la cola más tarde. Las foundries no mantienen un hueco reservado. No pueden; su limitación no son solo horas en máquinas. Es la disponibilidad de herramientas, la calificación de procesos, los rendimientos, y el hecho de que una oblea iniciada hoy se convierte en producto despachable meses después.

Luego añade choques por el lado de la oferta. Las interrupciones de fabricación afectaron múltiples eslabones: fabs, empaquetado, sustratos, insumos químicos, rutas de envío e incluso la disponibilidad de capacidad de prueba. En términos de sistemas distribuidos, tuvimos fallas correlacionadas entre componentes que supuestamente eran independientes. La cadena de suministro tenía diversidad en el papel, no en la realidad.

Finalmente, añade comportamiento humano. La escasez dispara el acaparamiento. El acaparamiento genera demanda fantasma. La demanda fantasma induce a los proveedores a asignar según quien grite más fuerte o firme el acuerdo más largo. La relación señal-ruido en el libro de pedidos colapsa. Si alguna vez viste un rate limiter fallar en abierto bajo carga y convertir un pico transitorio en una interrupción total, entenderás la sensación.

Una idea parafraseada a menudo atribuida a líderes de ingeniería (y usada en círculos SRE) encaja aquí: Idea parafraseada: la fiabilidad viene del diseño, no de las heroicidades a las 2 a.m. — comúnmente asociada a la práctica SRE (no es una cita literal).

Diez hechos concretos que explican la rareza

• Los plazos de entrega de chips no son “retrasos de envío”. Para muchas piezas, los tiempos cotizados se expandieron de semanas típicas a varios meses porque la producción comienza muy aguas arriba en las obleas, no en un almacén.
• Los nodos maduros importan. Muchos chips “aburridos” (ICs de gestión de potencia, microcontroladores) se construyen en procesos antiguos porque están probados, son baratos y están cualificados para entornos exigentes.
• Los coches ahora son intensivos en chips. Los vehículos modernos usan desde decenas hasta cientos de chips en ECUs, infoentretenimiento, sensores y sistemas de potencia; faltar un microcontrolador puede paralizar una línea de montaje entera.
• El empaquetado es un punto de estrangulamiento. Incluso si la fabricación de obleas está disponible, la capacidad de empaquetado y prueba puede convertirse en la restricción, especialmente para paquetes avanzados.
• Los sustratos no son opcionales. Los sustratos ABF (usados para paquetes de alto rendimiento) se convirtieron en un cuello de botella serio; no puedes “ingeniar” alrededor de la física.
• La calificación es lenta por diseño. Los sectores de seguridad, automoción, médico e industrial validan piezas y proveedores con procesos rigurosos; cambiar un componente no es como cambiar una región en la nube.
• La asignación vence al precio. En verdaderas escaseces, tener dinero no basta; los proveedores asignan capacidad a clientes estratégicos, contratos a largo plazo y previsiones previsibles.
• Los puntos únicos se ocultan a la vista. Las empresas tenían “multi-sourcing” a nivel de distribuidor pero, en la práctica, eran de fuente única a nivel de dado o sustrato.
• El inventario es una perilla de control. “Lean” funciona hasta que no; el stock de seguridad es caro, pero también es caro tener una fábrica inactiva con personal asalariado y costes fijos.
• La capacidad de semiconductores crece despacio. Añadir capacidad significativa requiere mucha inversión y años, no trimestres, incluyendo la instalación de herramientas y la subida de rendimientos.

La mecánica: por qué los chips son especialmente difíciles de “simplemente fabricar más”

Las obleas no se preocupan por tus objetivos trimestrales

La fabricación de semiconductores es una tubería con alta latencia y control de proceso estricto. No “levantas” una fab como levantas un clúster de Kubernetes. Una oblea atraviesa cientos o miles de pasos, con bucles de retrabajo y puertas de metrología. Cada cambio—materiales, herramientas, recetas—arriesga pérdida de rendimiento. Y la pérdida de rendimiento es el asesino silencioso: la línea “está funcionando”, pero la producción no es vendible.

El plazo de entrega no es solo tiempo de producción; es tiempo en cola más tiempo de producción más tiempo de prueba/empaque más logística. Durante la escasez, el tiempo en cola se disparó. Esa es una realidad clásica de planificación de capacidad: cuando la utilización empuja demasiado alto, el tiempo de espera crece de forma no lineal. Si alguna vez viste un array de almacenamiento al 90% convertir “bien” en “inusable”, habrás visto la misma curva.

No todos los chips son iguales (y ese es el punto)

La discusión pública a menudo se fijó en CPUs y GPUs de vanguardia, porque son visibles. El dolor operacional vino del catálogo poco glamuroso: microcontroladores, PMICs, frontales analógicos, PHYs Ethernet y pequeños reguladores. Estas piezas frecuentemente se fabrican en nodos antiguos, y la capacidad para esos nodos no es infinita. Peor: no siempre es rentable crear nueva capacidad para nodos maduros, por lo que la oferta puede estar ajustada incluso cuando la demanda parece “estable”. Entonces la demanda deja de ser estable y todos descubren la desventaja a la vez.

Herramientas, materiales y pruebas son restricciones acopladas

Una fab solo es tan rápida como su grupo de herramientas más lento, y esas herramientas son especializadas. Incluso con capex, las herramientas tienen sus propios plazos y restricciones de proveedor. Los materiales también importan: fotoresistas, gases especiales e incluso la disponibilidad de agua ultrapura pueden morder. Luego está la prueba. Si no puedes probar y clasificar piezas, no puedes enviarlas. “Tenemos obleas” no es lo mismo que “tenemos unidades vendibles”.

Broma #1: Llamar a un chip “solo un componente” es como llamar a una base de datos “solo un archivo”—técnicamente cierto, operacionalmente peligroso.

Dinámicas de asignación: por qué tus pedidos fueron ignorados

En tiempos normales, puedes colocar una PO y confiar en la distribución. En escaseces, el inventario de distribución se evapora y negocias asignación directa o indirectamente. La asignación es una decisión de política por parte de los proveedores: quién recibe qué y cuándo. Las entradas suelen ser la calidad de la previsión, la estructura del contrato, la relación y la visión del proveedor sobre tu valor a largo plazo. Si tu previsión parece una onda senoidal dibujada por un niño, tu asignación reflejará eso.

Cuellos de botella que parecían compras pero eran realmente operaciones

Muchas empresas trataron la escasez de chips como un problema de compras: llamar a más distribuidores, pagar tarifas de urgencia, escalar a ejecutivos. Eso es como tratar un incidente de latencia diciendo “necesitamos más dashboards.” Útil, pero no causal.

Mapear restricciones vence al comprar por pánico

El primer movimiento correcto es mapear restricciones: qué piezas están frenando los envíos, qué SKUs consumen esas piezas, cuáles son las opciones de sustitución y cuánto tarda la calificación. Necesitas una vista de la lista de materiales (BOM) que se comporte como un grafo de dependencias. Si tu organización no puede responder “¿qué productos están bloqueados por esta pieza?” en una hora, estás volando a ciegas.

La previsión es una habilidad SRE con sombrero de compras

Prever bajo escasez no se trata de “tener razón”. Se trata de ser creíble. Los proveedores asignan a la demanda creíble porque es el riesgo menor. La credibilidad viene de señales estables, supuestos transparentes y un historial de no cambiar previsiones bruscamente. En términos operativos: deja de tambalearte.

La flexibilidad de ingeniería es resiliencia de la cadena de suministro

Las decisiones de diseño que tomaste años atrás determinan si puedes pivotar hoy. Si tu placa tiene una única huella para un regulador específico, estás bloqueado. Si tu firmware asume una sola familia de microcontroladores con periféricos codificados, estás bloqueado. La flexibilidad—huellas alternativas, opciones pin-compatibles, capas de abstracción—cuesta dinero al principio y salva tu trimestre después. Elige tu dolor.

Tres mini-historias corporativas desde la trinchera

Mini-historia 1: la suposición equivocada que desencadenó una caída silenciosa

Una empresa mediana de equipos industriales (llamémosla “Northmill Controls”) fabricaba controladores robustos para fábricas. Su equipo de hardware tenía un diseño sólido usando un microcontrolador conocido y un puñado de piezas de potencia e interfaz. Compras tenía listados dos distribuidores para el MCU crítico, así que la dirección creyó que estaban “doble-fuenteados.”

Cuando los plazos se dispararon, ambos distribuidores se quedaron sin stock al mismo tiempo. La suposición era que dos distribuidores significaban dos fuentes. En realidad, ambos distribuidores alimentaban el mismo pool de asignación aguas arriba. Era el mismo dado, el mismo paquete, el mismo flujo de prueba, el mismo cuello de botella. Doble factura, único punto de falla.

Operaciones respondió como muchos: acelerar, escalar, pagar primas, amenazar con cambiar de proveedor. Nada importó. A la fab no le importó. Tenían un ciclo de producción de doce semanas y una cola ya llena de clientes que habían comprometido previsiones y acuerdos a largo plazo.

La solución eventual no fue magia de compras. Ingeniería rediseñó la placa para aceptar una segunda familia de MCU, además de un PMIC diferente con una tolerancia de entrada más amplia. El firmware fue refactorizado para abstraer periféricos. Tomó tiempo real y fue doloroso—pero cambió la clase de resiliencia del sistema.

Mini-historia 2: la optimización que salió mal (inventario lean vs. riesgo de cola larga)

Una marca de electrónica de consumo (“Brightwave”) se enorgullecía de su disciplina just-in-time. Medían rotaciones de inventario como una religión y trataban el stock de seguridad como un fallo moral. La compañía también usaba un fabricante por contrato con ejecución excelente—hasta que llegó la escasez.

Los planificadores de Brightwave habían optimizado para la varianza de demanda media y plazos normales. Construyeron un modelo que minimizaba el coste de inventario y asumía que los distribuidores siempre podrían entregar “piezas estándar” en una ventana predecible. Ese modelo funcionó durante años. Luego se volvió equivocado en un trimestre.

Cuando la disponibilidad de piezas se estrechó, el fabricante por contrato empezó a reordenar líneas para construir lo que podía. El producto de Brightwave requería un IC de gestión de potencia diminuto y barato que se convirtió en un unicornio. El resto del BOM estaba disponible. Tenían pantallas, plásticos, baterías, mano de obra de montaje—todo menos el chip. La línea se paralizó, y entonces vinieron las tarifas de urgencia. Acelerar no ayudó; solo hizo las facturas más excitantes.

El fallo fue sutil: la optimización incrementó la fragilidad. Al reducir el stock de seguridad al mínimo, Brightwave eliminó el colchón que los habría llevado a través de la primera ola de choque. Su competidor, con inventario “ineficiente”, envió producto mientras Brightwave celebraba war rooms semanales y miraba hojas de ETA como si fueran libros de oración.

Finalmente revisaron la política: stock de seguridad dirigido solo para componentes de largo plazo y fuente única, más compromisos contractuales para la asignación. No más inventario por todas partes—solo donde el dominio de falla lo demandaba.

Mini-historia 3: la práctica aburrida y correcta que salvó el día

Un proveedor SaaS con appliances on-premises (“HarborStack”) tenía una renovación de hardware planeada. Su equipo SRE tenía una costumbre que parecía burocrática: ejecutaban revisiones trimestrales de “dependencias de hardware” junto a revisiones de capacidad. No era glamuroso. Era una reunión de hoja de cálculo con ingenieros que preferirían estar lanzando funciones.

En esas revisiones, rastreaban no solo SKUs de servidores, sino los subcomponentes más propensos a quedar constreñidos: controladores SSD, NICs, chips BMC, fuentes de alimentación específicas. Exigían a los proveedores listar alternativas y documentaban qué sustituciones serían aceptables sin recualificación. También validaban que las alternativas fueran reales, no marketing.

Cuando llegó la escasez, HarborStack no evitó el dolor, pero evitó la parálisis. Tenían rutas de sustitución preaprobadas y un proceso de control de cambios para swaps en la BOM de hardware. Podían aceptar la variante NIC B sin recertificar el appliance entero, porque ya la habían probado y documentado el riesgo.

El resultado fue aburrido: los envíos se ralentizaron, pero no se detuvieron. Sus clientes vieron plazos más largos, no entregas perdidas. En operaciones, lo aburrido es una característica.

Guía de diagnóstico rápido: encuentra el cuello de botella rápido

Si tu negocio está bloqueado por la disponibilidad de chips, tu primer trabajo no es “buscar más chips”. Tu primer trabajo es identificar la verdadera restricción que limita y dejar de perder tiempo con ruido.

Primero: identifica las piezas que bloquean y cuantifica el radio de impacto

• Pregunta: ¿Qué piezas impiden el envío ahora mismo?
• Salida: Una lista ordenada de restricciones por “unidades bloqueadas por semana”.
• Decisión: Enfoca ingeniería y compras en las 3 principales, no en las 30 primeras.

Segundo: valida si la restricción es silicio, empaquetado o distribución

• Pregunta: ¿Está realmente constreñida la oferta aguas arriba, o es un artefacto de asignación de distribuidores?
• Salida: Declaraciones de proveedores, cartas de asignación o plazos de fábrica confirmados.
• Decisión: Si es aguas arriba, pivota a sustitución/calificación; si es distribución, negocia asignación y diversifica canales.

Tercero: determina la factibilidad de sustitución y el tiempo para calificar

• Pregunta: ¿Podemos sustituir sin rediseño? ¿Con rediseño menor? ¿Con cambios de firmware?
• Salida: Un árbol de decisión por pieza con tiempo estimado de calificación y clase de riesgo.
• Decisión: Inicia pistas en paralelo: comprar y calificar; no esperes en serie a que falle la compra antes de comenzar ingeniería.

Cuarto: corrige la señal de demanda y detén el caos autoinfligido

• Pregunta: ¿Estamos sobre-pidiendo y creando demanda fantasma?
• Salida: Previsión reconciliada vs consumo real vs backlog.
• Decisión: Publica una única previsión como fuente de verdad; cancela POs duplicadas; detén la manada que creaste.

Tareas prácticas: comandos, salidas, decisiones (12+)

Estas tareas suponen que ejecutas alguna parte de la producción—IT de fábrica, extractos ERP, sistemas de almacén o infraestructura de flota—y necesitas convertir “no conseguimos chips” en una imagen operativa accionable. Los comandos son deliberadamente aburridos. Lo aburrido escala.

Task 1: Find the top parts blocking shipment (from a CSV extract)

cr0x@server:~$ head -n 5 shortages.csv
part_number,description,blocked_units,eta_days,supplier
MCU-AX17,32-bit MCU,1200,180,VendorA
PMIC-9V2,Power IC,950,210,VendorB
PHY-GE1,GigE PHY,400,120,VendorC
REG-3V3,LDO regulator,80,30,VendorD

cr0x@server:~$ awk -F, 'NR>1{print $3","$1","$4","$5}' shortages.csv | sort -t, -nrk1 | head
1200,MCU-AX17,180,VendorA
950,PMIC-9V2,210,VendorB
400,PHY-GE1,120,VendorC
80,REG-3V3,30,VendorD

Qué significa la salida: Las mayores blocked_units son tus verdaderas restricciones de negocio, no el hilo de correo más ruidoso.

Decisión: Asigna propietarios para las 3 principales piezas y abre pistas de sustitución de ingeniería inmediatamente.

Task 2: Detect “phantom demand” by comparing POs vs. actual consumption

cr0x@server:~$ csvcut -c part_number,qty_ordered,qty_received,qty_consumed demand.csv | head
part_number,qty_ordered,qty_received,qty_consumed
MCU-AX17,5000,800,750
PMIC-9V2,6000,500,480
PHY-GE1,1200,900,910
REG-3V3,300,280,275

cr0x@server:~$ awk -F, 'NR>1{gap=$2-$4; if(gap>1000) print $1",ordered_minus_consumed="gap}' demand.csv
MCU-AX17,ordered_minus_consumed=4250
PMIC-9V2,ordered_minus_consumed=5520

Qué significa la salida: Pediste mucho más de lo que puedes consumir. Eso puede ser cobertura—o POs duplicadas a través de canales.

Decisión: Reconciliar y cancelar duplicados para restaurar la credibilidad de la previsión con los proveedores.

Task 3: Map BOM dependencies quickly (which SKUs are blocked by one part)

cr0x@server:~$ grep -R "MCU-AX17" bom/ | head
bom/SKU-CTRL100.csv:MCU-AX17,1
bom/SKU-CTRL200.csv:MCU-AX17,1
bom/SKU-EDGE10.csv:MCU-AX17,1

Qué significa la salida: Una pieza bloquea múltiples SKUs. Ese es tu radio de impacto.

Decisión: Considera priorizar temporalmente un SKU que genere mayor margen por pieza constreñida, o rediseñar primero el módulo compartido.

Task 4: Check inventory coverage in days (simple burn-rate model)

cr0x@server:~$ cat inventory.csv
part_number,on_hand_units,avg_daily_use
MCU-AX17,120,25
PMIC-9V2,60,20
PHY-GE1,300,15

cr0x@server:~$ awk -F, 'NR>1{days=$2/$3; printf "%s,days_of_cover=%.1f\n",$1,days}' inventory.csv
MCU-AX17,days_of_cover=4.8
PMIC-9V2,days_of_cover=3.0
PHY-GE1,days_of_cover=20.0

Qué significa la salida: MCU y PMIC tienen cobertura por menos de una semana. Eso es territorio de interrupción.

Decisión: Congela builds no esenciales que consuman piezas constreñidas; reasigna inventario a pedidos críticos para clientes.

Task 5: Validate supplier lead time drift over time

cr0x@server:~$ tail -n 6 leadtime_history.csv
date,part_number,quoted_lead_days
2025-08-01,MCU-AX17,90
2025-09-01,MCU-AX17,120
2025-10-01,MCU-AX17,150
2025-11-01,MCU-AX17,180
2025-12-01,MCU-AX17,210

cr0x@server:~$ awk -F, '$2=="MCU-AX17"{print $1,$3}' leadtime_history.csv | tail -n 5
2025-08-01 90
2025-09-01 120
2025-10-01 150
2025-11-01 180
2025-12-01 210

Qué significa la salida: Los plazos están empeorando; esperar no es estrategia.

Decisión: Escala a rediseño/sustitución y asegura asignación con previsiones firmes.

Task 6: Spot single-source risk hiding behind “multiple suppliers”

cr0x@server:~$ cat sourcing.csv
part_number,approved_vendor,die_source
MCU-AX17,DistX,VendorA
MCU-AX17,DistY,VendorA
PMIC-9V2,DistZ,VendorB

cr0x@server:~$ awk -F, 'NR>1{print $1","$3}' sourcing.csv | sort | uniq -c
      2 MCU-AX17,VendorA
      1 PMIC-9V2,VendorB

Qué significa la salida: Dos distribuidores, una fuente de dado. No estás doble-fuenteado donde importa.

Decisión: Inicia la calificación para una fuente de dado alternativa o una familia de partes funcionalmente equivalente.

Task 7: Verify that your CM build plan matches constrained-part availability

cr0x@server:~$ cat build_plan.csv
week,sku,planned_units,critical_part,part_per_unit
2026-W04,SKU-CTRL100,500,MCU-AX17,1
2026-W04,SKU-EDGE10,300,MCU-AX17,1
2026-W04,SKU-CTRL200,200,PMIC-9V2,1

cr0x@server:~$ awk -F, 'NR>1{need[$4]+=$3*$5} END{for(p in need) print p",needed_units="need[p]}' build_plan.csv | sort
MCU-AX17,needed_units=800
PMIC-9V2,needed_units=200

Qué significa la salida: Necesitas 800 MCUs la próxima semana; si tienes 120 en mano, tu plan es ficción.

Decisión: Replanifica builds para coincidir con inventario constreñido; no dejes que el CM lo descubra en la línea.

Task 8: Check for substitute parts already approved but not used

cr0x@server:~$ cat alternates.csv
part_number,alternate_part,status
PMIC-9V2,PMIC-9V2B,approved
MCU-AX17,MCU-BX22,engineering_eval
PHY-GE1,PHY-GE1A,approved

cr0x@server:~$ awk -F, '$3=="approved"{print $1" -> " $2}' alternates.csv
PMIC-9V2 -> PMIC-9V2B
PHY-GE1 -> PHY-GE1A

Qué significa la salida: Puede que ya tengas una vía fuera de la interrupción; el papeleo está listo.

Decisión: Cambia compras y el kitting del CM a alternantes aprobados inmediatamente, con trazabilidad controlada.

Task 9: Validate firmware portability risk (identify hard-coded device assumptions)

cr0x@server:~$ grep -R "AX17" -n firmware/ | head
firmware/board/init.c:42:#include "mcu_ax17_hal.h"
firmware/drivers/uart.c:88:AX17_UART3_BASE = 0x40004800
firmware/drivers/spi.c:15:// AX17-specific SPI errata workaround

Qué significa la salida: Estás acoplado a una familia de MCU en el nivel HAL y de registros.

Decisión: Presupuesta tiempo para introducir una capa de abstracción; de lo contrario las sustituciones serán “fácil en hardware, imposible en software.”

Task 10: Check whether storage/IT constraints are compounding factory throughput

cr0x@server:~$ iostat -xz 1 3
Linux 6.5.0 (server) 	01/22/2026 	_x86_64_	(8 CPU)

avg-cpu:  %user   %nice %system %iowait  %steal   %idle
           5.20    0.00    2.10    18.40    0.00   74.30

Device            r/s     rkB/s   rrqm/s  %rrqm r_await rareq-sz     w/s     wkB/s   wrqm/s  %wrqm w_await wareq-sz  aqu-sz  %util
nvme0n1          80.0   7200.0     0.0    0.0    7.80    90.0    120.0  10240.0     0.0    0.0   12.40    85.3    2.10   98.0

Qué significa la salida: Alto %util y espera elevada sugieren que el IO está cerca de la saturación; si este equipo ejecuta extractos ERP/WMS, tienes un cuello de botella interno.

Decisión: Mueve jobs por lotes fuera de pico, añade capacidad IO o ajusta consultas—no dejes que la “escasez de chips” oculte un problema interno evitable.

Task 11: Confirm network stability for EDI/API ordering (avoid silent failures)

cr0x@server:~$ journalctl -u edi-sync.service -n 20 --no-pager
Jan 22 09:10:03 server edi-sync[2331]: ERROR: HTTP 429 from supplier gateway, backing off
Jan 22 09:12:03 server edi-sync[2331]: ERROR: timeout posting forecast batch, will retry
Jan 22 09:14:03 server edi-sync[2331]: INFO: retry succeeded, received allocation response

Qué significa la salida: Tu propia integración está fluctuando; los proveedores pueden verte como poco fiable o no recibir previsiones a tiempo.

Decisión: Añade backoff/jitter, aumenta la observabilidad y asegura que las previsiones se entreguen de forma predecible para proteger la asignación.

Task 12: Track backlog aging (are you accumulating unshippable orders?)

cr0x@server:~$ cat backlog.csv
order_id,sku,days_open,status
A1023,SKU-CTRL100,12,blocked_parts
A1024,SKU-CTRL100,45,blocked_parts
A1029,SKU-EDGE10,8,awaiting_test
A1030,SKU-CTRL200,60,blocked_parts

cr0x@server:~$ awk -F, 'NR>1{print $3","$1","$2","$4}' backlog.csv | sort -t, -nrk1
60,A1030,SKU-CTRL200,blocked_parts
45,A1024,SKU-CTRL100,blocked_parts
12,A1023,SKU-CTRL100,blocked_parts
8,A1029,SKU-EDGE10,awaiting_test

Qué significa la salida: Los pedidos están envejeciendo. Algunos clientes están a punto de churn o penalizaciones de demanda.

Decisión: Prioriza inventario constreñido para los pedidos más antiguos/de mayor impacto; comunica ETAs basadas en restricciones reales, no en esperanza.

Task 13: Detect kit completeness issues in the warehouse

cr0x@server:~$ cat kitting_status.csv
kit_id,sku,missing_parts_count
K-7781,SKU-CTRL100,1
K-7782,SKU-EDGE10,0
K-7783,SKU-CTRL200,2

cr0x@server:~$ awk -F, 'NR>1 && $3>0{print $1","$2",missing=" $3}' kitting_status.csv
K-7781,SKU-CTRL100,missing=1
K-7783,SKU-CTRL200,missing=2

Qué significa la salida: Los kits están atascados por piezas faltantes; la línea se quedará inactiva si liberas estos builds.

Decisión: Libera solo kits completos a producción; de lo contrario quemas mano de obra en WIP que no puede finalizar.

Task 14: Verify traceability for substitutions (avoid compliance and RMA disasters)

cr0x@server:~$ cat lot_trace.csv
serial,sku,pmic_part,pmic_lot
S10001,SKU-CTRL200,PMIC-9V2,LOT-4481
S10002,SKU-CTRL200,PMIC-9V2B,LOT-5520

cr0x@server:~$ awk -F, 'NR>1{print $1" uses "$3" ("$4")"}' lot_trace.csv
S10001 uses PMIC-9V2 (LOT-4481)
S10002 uses PMIC-9V2B (LOT-5520)

Qué significa la salida: Puedes demostrar qué unidades usaron qué sustituto. Así evitas que una sustitución se convierta en un recall.

Decisión: Si falta trazabilidad, pausa las sustituciones hasta que exista—enviar rápido y fallar después es la forma cara de la velocidad.

Broma #2: La forma más rápida de conseguir un chip en una escasez es renombrarlo “estratégico”—a compras le encanta un buen adjetivo.

Errores comunes: síntomas → causa raíz → solución

1) “Tenemos dos distribuidores, así que estamos seguros.”

Síntomas: Ambos canales se quedan sin stock simultáneamente; ETAs idénticos; mismas excusas de asignación.

Causa raíz: Distribución dual, fuente de dado única. Diversificaste papeleo, no riesgo.

Solución: Rastrea la fuente del dado y la ruta paquete/prueba; califica una segunda fuente de silicio o una familia de partes funcionalmente equivalente.

2) “Podemos rediseñar después si se pone mal.”

Síntomas: Ingeniería empieza a rediseñar solo después del stockout; los ingresos se detienen antes de que el rediseño sea entregado.

Causa raíz: Pensamiento en serie en un mundo paralelo; el tiempo de calificación domina.

Solución: Ejecuta pistas en paralelo: negociación de asignación + rediseño + portabilidad de firmware + actualizaciones de plan de prueba. Comienza cuando los plazos empiecen a mostrar tendencia, no cuando el inventario llegue a cero.

3) “Las tarifas de urgencia lo arreglarán.”

Síntomas: Costes más altos, mismos ETAs; más escaladas; ninguna unidad real.

Causa raíz: La restricción es la capacidad aguas arriba, no la velocidad de envío.

Solución: Paga por asignación mediante compromisos y previsiones estables; invierte en sustitución y flexibilidad de diseño en lugar de pagar el impuesto del pánico.

4) “Nuestra previsión es flexible; los proveedores deben adaptarse.”

Síntomas: Asignación reducida; proveedores exigen términos NCNR; te priorizan menos.

Causa raíz: La volatilidad de la previsión se percibe como riesgo; los proveedores asignan lejos del riesgo.

Solución: Publica una única previsión, limita la variación semana a semana y documenta los impulsores. Trata la estabilidad de la previsión como un SLO operativo.

5) “Simplemente cambiaremos por una pieza alternativa.”

Síntomas: Problemas EMC, fallos térmicos, reinicios extraños en campo, retrasos en certificaciones.

Causa raíz: Sustitución sin calificación a nivel de sistema; las partes analógicas y de potencia en particular son “misma función, comportamiento distinto”.

Solución: Define un protocolo de sustitución: revisión de equivalencia eléctrica, revisión de impacto de firmware, plan de validación, trazabilidad y despliegue por fases.

6) “El inventario lean siempre es correcto.”

Síntomas: La producción se detiene rápidamente tras una interrupción; el negocio no absorbe ni shocks cortos.

Causa raíz: Lean sin segmentación de riesgo; sin stock de seguridad para ítems de largo plazo/fuente única.

Solución: Mantén buffers dirigidos para piezas de restricción, basados en la varianza del lead time y el impacto en ingresos. El inventario es seguro; compra la póliza correcta.

7) “TI no está relacionado con el suministro de hardware.”

Síntomas: Órdenes de compra no se transmiten; trabajos EDI reintentan sin fin; picks de almacén se retrasan; los planificadores toman decisiones sobre datos obsoletos.

Causa raíz: Los sistemas operativos se convierten en restricciones de capacidad bajo estrés.

Solución: Monitoriza y escala pipelines ERP/WMS/EDI; implementa reintentos idempotentes y límites de tasa; asegura que el plano de datos pueda manejar modo crisis.

Listas de verificación / plan paso a paso

Step 1: Build a constraint ledger (48 hours)

• Lista cada pieza con plazo de entrega > 12 semanas o estado de asignación.
• Para cada pieza: qué SKUs la usan, unidades bloqueadas por semana, en mano, entrantes y alternantes aprobados.
• Clasifica cada una como: fuente de dado única, paquete/prueba única, verdaderamente multi-fuente.
• Define propietarios: líder de compras + líder de ingeniería + líder de pruebas/calidad.

Step 2: Stabilize the demand signal (1–2 weeks)

• Publica una fuente única de previsión; detén las hojas de cálculo en la sombra.
• Congela la cadencia de revisión de previsión (p. ej., semanal) y limita las variaciones.
• Cancela POs duplicadas y reconcilia pedidos abiertos en todos los canales.
• Comunica bandas de confianza de la previsión a los proveedores.

Step 3: Engineer for substitution (2–12 weeks, in parallel)

• Crea huellas “listas para alternantes” para partes de potencia donde sea posible.
• Abstrae el HAL del firmware e aísla el código específico del MCU.
• Pre-califica alternantes bajo temperatura, EMC y transientes de potencia.
• Actualiza los fixtures de prueba para aceptar variación de componentes.

Step 4: Contract for allocation, not hope (ongoing)

• Negocia asignación con previsiones realistas y estables.
• Prefiere acuerdos que recompensen la previsibilidad sobre el menor precio unitario.
• Documenta rutas de escalado y disparadores de asignación.
• Usa NCNR con cuidado: solo para piezas donde la alternativa es la paralización de producción.

Step 5: Operationalize traceability and change control (ongoing)

• Exige trazabilidad por lote/serie para componentes sustituidos.
• Bloquea sustituciones detrás de un flujo formal de aprobación (ingeniería + calidad + operaciones).
• Despliega sustituciones en cohortes escalonadas para detectar problemas sistémicos temprano.
• Rastrea devoluciones en campo por variante de BOM para evitar “regresiones misteriosas”.

Step 6: Build resilience into next-gen products (next design cycle)

• Diseña con al menos dos opciones viables de componentes para piezas críticas.
• Prefiere piezas con múltiples fabs cualificados o programas de segunda fuente.
• Mantén un “registro de riesgo de nodo maduro”: la capacidad de nodos antiguos no es infinita.
• Revisa la cadena de suministro como revisas la seguridad: asume condiciones adversas.

Preguntas frecuentes

¿Por qué el mercado no subió precios y solucionó la escasez?

Los precios pueden moldear la demanda, pero no conjuran capacidad cualificada al instante. La oferta de semiconductores está constreñida por tiempos de ciclo largos, herramientas especializadas, subidas de rendimiento y reglas de calificación. El dinero ayuda; el tiempo sigue ganando.

¿Por qué los chips “viejos” fueron un problema mayor comparado con los de vanguardia?

Los chips de nodo maduro están por todas partes: potencia, control, sensado, conectividad. La capacidad para nodos antiguos puede estar ajustada porque construir nuevas fabs de nodos maduros no siempre es la mejor inversión, y la demanda puede dispararse de forma impredecible.

¿Por qué la industria automotriz fue tan afectada?

Los fabricantes de automóviles tienden a operar lean, tienen calificación estricta y necesitan alta fiabilidad. Si falta un chip de una ECU, el coche no se envía. Además, la demanda automotriz dio bandazos al inicio de la pandemia, y reentrar en las colas de asignación es doloroso.

¿Comprar más inventario es la solución correcta?

No de forma amplia. Buffers dirigidos para piezas de largo plazo, fuente única y alto radio de impacto son racionales. Comprar todo es caro y a menudo imposible en escaseces. La meta es amortiguar las restricciones, no hacerse pasar por un distribuidor.

¿Cómo sé si una “segunda fuente” es real?

Pregunta por la fuente del dado y la ruta paquete/prueba. Dos distribuidores no cuentan. Dos números de pieza que comparten el mismo silicio aguas arriba no cuentan. Una segunda fuente real sobrevive a un evento de asignación de forma independiente.

¿Cuál es la palanca de ingeniería más rápida durante una escasez?

Sustituciones que eviten re-layout: alternantes drop-in, opciones compatibles con firmware o cambios pequeños en el BOM que no afecten certificaciones. La segunda más rápida es rediseñar módulos compartidos usados en múltiples SKUs.

¿Por qué a los proveedores les importan tanto las previsiones?

Porque la planificación de capacidad es lenta y costosa, y quieren señales de demanda estables. En escaseces, la asignación es un ejercicio de gestión de riesgo. La previsibilidad compra prioridad.

¿Cómo evitamos que las sustituciones se conviertan en un desastre de calidad?

Formaliza un protocolo de sustitución: revisión eléctrica, validación del sistema, trazabilidad y despliegue por fases. Rastrea el rendimiento en campo por variante de BOM. Trata una sustitución como un cambio de producción, no como un paseo de compras.

¿Qué deben hacer SREs y equipos de infraestructura sobre una escasez de chips?

Trata el hardware como una dependencia con plazos. Amplía horizontes de planificación de capacidad, pre-califica SKUs alternativos de servidores/NIC/SSD y asegura que los sistemas internos (ERP, integraciones de pedidos, pipelines de datos de inventario) no se conviertan en cuellos de botella autoinfligidos.

¿Volverá a pasar esto?

Sí, en alguna forma. El detonante exacto cambia—pandemia, geopolítica, desastres naturales, picos de demanda—pero la estructura permanece: capacidad concentrada, plazos largos y dependencias correlacionadas.

Conclusión: próximos pasos prácticos

La escasez de chips expuso una verdad dura: las industrias modernas funcionan con dependencias diminutas y especializadas con tiempos de recuperación largos. Si tu modelo operativo asume que siempre puedes comprar para resolverlo, tarde o temprano te toparás con una cola que no puedes cortar.

Haz tres cosas este trimestre. Primero, construye un ledger de restricciones que vincule piezas con SKUs e impacto en ingresos. Segundo, estabiliza tu previsión y hazla creíble—los proveedores asignan a los adultos en la sala. Tercero, financia la flexibilidad de ingeniería: alternativas, capas de abstracción, planes de calificación y trazabilidad. No es sexy, pero evita que tu fábrica (o línea de producto, o centro de datos) sea tumbado por un componente que puedes perder en la alfombra.